改革撷英 | 国检集团：改革赋能联合重组 引领高质量发展
国有企业改革是中央实施做强做大国有企业方针的重大战略部署，持续推进改革是中国建材总院在新形势、新发展阶段下，实现高质量发展，加快建设具有国际竞争力的世界一流科技型企业的重要着力点和基础，全总院、全系统协同推进，高质量圆满完成国企改革三年行动，市场化经营机制更加健全，中国特色现代企业制度更加完善，总院各项改革工作取得显著成效，小编带你了解一下。
摘要：中国国检测试控股集团股份有限公司（简称国检集团）所属检验认证行业是国家战略性新兴产业、国家重点发展的八类高技术服务也之一，处于高速增长期，但“小散弱”现象突出，并购发展是行业机构的主要发展路径。作为快速发展小型集团，国检集团落实中国特色现代企业制度的要求，始终把深化国企改革、完善公司治理作为“指南针”，一是明确联合重组“新要求”，二是构建董事能力提升“新模式”，三是创建一体化管理“新机制”，以改革赋能高质量联合重组，实现企业高质量发展。
国检集团所属检验认证行业既服务于国民经济“全过程”，又服务于国民经济“全领域”，属于国家重点发展的战略新兴产业。国检集团隶属于中国建材集团的高技术服务业务板块，于2016年11月9日在上海主板发行上市，是中央企业系统内第一家检验认证主板上市公司。国检集团员工总数5,000余人，拥有16个国家级中心及18个行业级中心，30余个标准化组织、协会学会，年平均出具检测报告数量140余万份，现行有效认证证书3万余份，是国内建筑材料、装饰装修材料及建设工程领域内极具规模的，覆盖环保、绿色、安全、健康、节能等领域的综合型第三方检验认证技术服务机构。
近年来，国检集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，落实“质量强国”战略，通过“跨地域、跨领域”联合重组民营检验检测机构的发展模式，引领行业集约化、规模化、品牌化发展，打破国内检验检测产业“小散弱”困局、推动行业做优做强做大。在发展过程中，国检集团贯彻落实中国特色现代企业制度的要求，始终把深化国企改革、完善公司治理作为“指南针”，以改革赋能高质量联合重组，促进企业高质量发展。一是前置党建要求。国检集团联合重组的民营检验检测机构普遍党建基础较为薄弱，党组织作用不能有效发挥。国检集团坚持把好“入门关”，把党建要求作为重组谈判关键要素，在公司章程谈判制定环节明确要求写入党建内容，重组37家民营企业，党建进章程落实率达100%。结合国检集团“三重一大”决策制度，明确党组织前置研究标准、范围、程序，推动党建工作制度化、程序化，形成凝聚各方力量的机制，促进各级党组织围绕生产经营开展活动、发挥效能。针对新并购的检验检测机构规模小、党员少的客观情况，国检集团设立西北区域运营中心党委，集中管理陕西省内3家检验检测公司的干部管理、战略引领及经营融合等工作，充分发挥党组织把方向、管大局、促落实的作用，形成基层党组织整体合力，探索出基层企业党委前置研究讨论与基层业务单元高效融合的新模式。二是前置改革事项。国检集团61家所属企业中，33家为2020年以来通过联合重组实现并表的企业，在改革三年行动总体时间进度的要求下，“先并表后改革”模式行不通。国检集团创新工作方法，以并购谈判为起点，将“改革措施对标”要求前移，在并购谈判中与原股东提前就改革事项达成共识，明确“三会一层”配齐建强、董事会应建尽建、落实董事会职权、经理层任期制与契约化等国企改革“规定动作”作为前置事项，必须在联合重组前达成一致，在业务对接等整合工作中“标准化”推进民营企业“入模”。同时，对于民营企业原有的市场化运作机制予以保留，最大程度发挥联合重组的“1+1>2”效应。国检集团联合重组国检京诚后，保留其“以业绩为导向”的绩效考核文化，业绩到人、考核到人，落实责任促发展，充分释放“三能”机制活力。三是加强文化融合。国检集团对新联合重组的企业开展“百日管理对接行动”，除建立明确、详细的管理对接程序外，重点突出文化融合，夯实共同文化基础，进而达到文化融合“1+1=1”。推动文化“显性”一致，将中国建材集团、国检集团VI视觉识别系统与联合重组企业结合，形成统一视觉识别体系，实现文化融合发展。推动文化“隐形”一致，坚持企业经营理念和核心价值观的统一，宣贯中国建材集团“材料创造美好世界”的企业使命，树立“公正为本，服务社会”的核心理念以及“传递信任，服务发展”的企业责任，通过凝聚共识构建出国有企业与民营企业深度合作、同心聚力、共谋发展的和谐氛围。
联合重组安徽元正
为解决联合重组后派出董监事人员不足等问题，国检集团以提升董监事履职能力为重点，探索“以老带新”模式，拓展董监事来源渠道、加强董监事考核评价，取得良好效果。目前全级次企业董事会应建尽建比例达100%，外部董事占多数比例达100%，通过派出董事管好股权，通过董事会实现股东意志。
一是提升董监事能力素质,建立准入机制。国检集团建立派出董监事人员库，围绕决策能力、业务能力、管理能力三个维度搭建能力模型。除了将符合能力模型的中层以上管理人员直接纳入以外，公司骨干员工也可通过考试取得准入资格。建立培训制度，派出的股权董监事如果连续两次无故不参加培训，不得继续履职；连续两次未通过培训考核，将被认定为不宜担任派出董监事的情形，需退出董监事库。目前，国检集团已形成近70人派出董监事人员库，已履职30人。
二是构建“以老带新”运作模式。在人才梯队方面，国检集团由经验丰富的高管人员和中青年骨干员工共同担任同一家企业的董监事，“以老带新”提升年轻干部综合能力。在业务融合方面，通过“传统业务领域带新兴业务领域”的“以老带新”模式实现协同发展，即将传统建材检验认证业务企业的高管人员派驻到环境监测、安全技术服务、实验室自动化质量控制等新兴业务的相关企业董事会担任董事，带动业务资源交叉融合，实现优势互补、协同发展。
三是通过评价提升能力。国检集团要求派出董监事将其履职内容作为个人年度总结重要内容进行报告，定期对所属企业三会运作情况、决策执行情况进行监督检查，对重大项目、重大决策进行风险防控排查。国检集团建立了《派出股东代表、董事、监事管理办法》《派出股东代表、董事、监事管理办法实施细则》等管理制度，将定性评价与定量考核相结合，通过持续考核、评价，逐步提升新任派出董事监事履职能力、专业能力，逐步锻造优秀的综合经营管理人才队伍。
一是深化管理机制改革。国检集团以改革三年行动为抓手，做好改革“规定动作”，2021年底100%实现成员企业董事会应建尽建和外董占多数；同时积极推进经理层成员任期制和契约化管理，全级次企业全面完成“两书一协议”签订工作。在此基础上，国检集团大力推进全级次企业“一体化管理”机制改革。以资金池管理为例，自2014年启动资金集中管理计划以来，通过逐步完善配套管理措施，所属企业全部进入资金集中管理范围，构建了“即时上收”“按计划支出”“定时支出”的资金归集体系、“资金有效配置”的委托贷款体系、“奖罚分明”的资金管理考核体系；通过资金管控，2021年国检集团取得所属企业分红款5,228.52万元，同比增长86.71%。在通过跨地域、跨领域联合重组加快全国网络建设和布局的同时，通过协同发展和赋能对单一机构强身壮体，持续优化现有业务布局，是联合重组过程中必然要面对和解决的问题。国检集团据此提出了“三个一批”的组织精健化工作方案：- 一是“压减一批”。通过定期全面排查企业情况，对企业营业收入、利润总额、ROE、资产总额、资产负债率五个指标进行动态对标，无特殊理由、无明显增长或好转的企业坚决压减，实现低效资产、无效资产清退，解决管理层级多、管理效率低下等问题，通过落实责任到人、用数字说话，切实压减低效无效企业，推动机构精简。
- 二是“发展一批”。对于有基础、有特色、有潜力、经营状况良好的规模以下企业，国检集团将其作为重点赋能对象，通过协同发展、科技、市场、标准、业态等赋能，制定个性化帮扶方案，推动其转型升级，将碳核查、节能减排、绿色评价以及在线质量监测等总部优势能力体系与其检测资质协同，助其构建相应细分领域内四全业务架构，集中力量做精做深。推动高潜高效企业充分发展，实现提质增效目标。
- 三是“整合一批”。国检集团通过强化产业协同、区域协同，将现有公司或业务逐步纳入公司区域业务管控和事业部管理的条块协同战略布局中，加快整合同一区域中经营性质和业务模式趋同的业务，加快整合同一细分领域集成管控效果突出的同类业务，强化和扩展核心利润区的市场份额，实现资源集中协同，进而提升资源配置效率和整体经营效益。近年来，公司先后设立EHS事业部、食品农产品事业部等专业事业部，西北运营区等区域中心，推动相关业务领域的合作和扩展，通过组织整合，实现管理合并，提升管控效率。
二是将员工利益与企业发展深度绑定。国检集团通过搭建多元化绩效考核激励机制，强化“绩效导向”这一集团管控指挥棒，打好员工与公司利益深度绑定的“组合拳”。国检集团全力推进全级次企业经理层任期制和契约化管理，将十四五战略、任期考核等要求结合进来，确保落实经营层考核目标、明确履职责任、经营目标责任到人。在总部层面，始终把创造价值作为股权激励的根本目的，围绕公司战略，国检集团推动建立中长期激励约束机制，国检集团分别于2019年、2021年启动两期股权激励计划，以总部骨干和子公司核心骨干为激励对象，累计激励360人次，通过优化生产要素配置、改善生产关系实现生产力提升目标，推动薪酬激励改革。在子公司层面，国检集团大力推动所属企业员工持股，探索超额利润分配，通过丰富薪酬激励体系，实现股东、公司、员工价值的有机统一，把企业潜力充分释放出来，在新发展阶段实现高质量发展。通过多层次激励，员工利益与公司发展形成深度绑定，公司市值也从2019年启动第一期股权激励时的70亿元提升到2022年底的近百亿元。
国企改革实施三年来，国检集团通过高质量联合重组，催化出发展机制、管理机制和激励机制的三重变革，带来了企业经营效益明显提升。根据公司2022年度业绩快报，2022年国检集团实现主营业务收入24.54亿元，利润总额3.71亿元，在2020-2022年新冠疫情、经济下行压力增大的宏观背景下，仍然逆势分别实现年均复合增长率30.3%、12.6%，企业保持快速发展态势。同时，国检集团顺应产业高质量发展之趋势，构建“四全”（全产品线、全产业链、全服务维度、全服务手段）生态型业务架构，致力于在绿色化、智能化、高端化发展方面提供优质服务，在低碳业务、绿色发展、新材料领域不断取得新突破。
